Les 10 meilleures pratiques à mettre en place dans le cadre du télétravail

Dans le milieu assurantiel qui est le nôtre, le télétravail fait partie intégrante de la solution de continuité d’activité et de son maintien, dans la mesure du possible, à l’identique. Après une année 2019 marquée par de nombreux mouvements sociaux : gilets jaunes en début d’année et grève des transports ou plus généralement contre la réforme de retraite en fin d’année, un coup d’accélérateur est donné incitant les entreprises à mettre en place, finaliser ou renforcer les modalités de télétravail (formalisation et signature de convention, équipement des collaborateurs en matériel IT et en connectivité réseau, etc). Aujourd’hui, malgré cette pandémie qui oblige à rester chez soi qu’est le COVID-19, une part considérable des collaborateurs continue à assurer leurs fonctions via le télétravail.

Toutefois, il y a une grande différence entre télé travailler une ou plusieurs fois par mois et télé travailler à plusieurs pendant des mois et qui plus est dans un contexte de crise mondiale. Ni les conditions de travail, ni les priorités, ni le rythme de l’activité ne sont les mêmes. Les maitres mots dans une telle épreuve sont : bienveillance et capacité d’adaptation.

Pour maintenir un niveau d’efficacité et garantir un taux d’activité équivalent ou a minima satisfaisant, plusieurs aménagements doivent être entrepris afin de préserver des conditions de travail supportables au quotidien et offrir un rythme agréable sur la durée.

Nous avons conduit plusieurs entretiens avec des collaborateurs intervenant chez plusieurs acteurs du secteur pour vous proposer une shortlist des 10 meilleures pratiques relativement rapides à mettre en place et peu couteuses pour intéresser le plus grand nombre :

1. S’approprier la situation en traduisant les décisions gouvernementales en impacts directs et indirects : La déclinaison, par exemple, des décisions nationales en un tableau simple des mesures et impacts au quotidien sur les différentes parties prenantes (collaborateurs, clients, fournisseurs) garantit une communication claire et transparente et démontre une réactivité et une agilité de l’entreprise qui seront appréciées de tous. C’est le meilleur moyen, pour la direction de l’entreprise, de pallier à toute interprétation fausse ou initiative biaisée. Elle pourra ainsi renforcer sa relation de confiance avec l’ensemble de ses parties prenantes et assurer un parfait alignement de ses décisions stratégiques et des mesures mises en place pour y répondre.

Faire de son mieux ne suffit pas. Il faut d’abord savoir quoi faire, puis faire de son mieux. W. Edwards DEMING

2. Préserver et accentuer une communication généralisée : Dans l’urgence, la communication est souvent reclassée en fin de liste des priorités ou pas forcément généralisée à l’ensemble des collaborateurs. Pourtant, si en temps normal la communication est nécessaire, en temps de crise elle devient indispensable. Dans une conjoncture pareille, les choses évoluent à grande vitesse (restructuration, réorganisation, priorisation) et le besoin de communiquer autour de ces évolutions n’en devient que plus grand. Désigner un référent communication, une sorte de facilitateur en charge de véhiculer la bonne information à tous et fluidifier la communication, est à la fois pertinent et nécessaire.

Si la technologie de communication est de plus en plus développée, pourquoi sommes-nous chaque jour plus sourds et plus muets ? Eduardo GALEANO

3. Valoriser les réussites et les bonnes nouvelles : L’isolement et l’état d’urgence ont naturellement un impact sur l’humeur du collaborateur qui ne sera certainement pas au beau fixe. L’annonce de bonnes nouvelles et/ou de réussites (petites ou grandes) permet de booster le moral et de se concentrer sur du positif. La mise en place d’un flash info tourné vers la communication positive est alors bien accueilli voir attendu.

4. Jalonner les projets en cours : Le travail à distance et le contexte de crise peuvent tous les deux être des facteurs de perturbation de la direction et du rythme d’un projet. Pour éviter un effet tunnel, il est important de mettre en place des éléments de maitrise du projet.

Exemple :

  • Définir des jalons intermédiaires et morceler le travail : Ces phases intermédiaires permettent de s’assurer de la cohérence du travail réalisé et des livrables à produire. Elles offrent de la visibilité sur le respect des échéances et sur la tenue du planning prévisionnel global. C’est également un bon moyen de communication sur l’état d’avancement et les décisions clés auprès de l’ensemble des collaborateurs concernés et ainsi éviter l’isolement et la mise à l’écart de certains.

5. Informer et se tenir informés : L’organisation de points d’avancement quotidiens, comme des cafés virtuels avec une durée raisonnable (15 à 30 min maximum en fonction du nombre de participants), sont un bon moyen d’informer sur ses priorités et son avancement et de se tenir informé des actualités et des sujets des uns et des autres. Les outils utilisés pour ces échanges sont multiples, néanmoins, il a été observé que la proposition suivante assure un bon équilibre :

  • 4jours/semaine : des échanges téléphoniques pour aller à l’essentiel et préserver l’intimité de chacun. C’est également un bon exercice de maitrise de son élocution (gestion de sa voix) ;
  • 1jour/semaine (le vendredi par exemple) : un échange visuel plus large, plus souple et plus informel que les échanges téléphoniques car le fait de se voir apporte plus de convivialité.

Ce qui fait l’homme, c’est sa grande faculté d’adaptation. Socrate

6. Adapter les modalités de réunions (fréquence, durée, outils, participants) : Le constat est commun et généralisé à l’ensemble des collaborateurs quels qu’en soient leurs niveaux hiérarchiques : Le nombre de réunions est en croissance exponentielle. Sont-elles toutes justifiées et correctement préparées ? Pour préserver l’efficacité, la santé et l’équilibre des collaborateurs et éviter de perdre en qualité et en pertinence, il est indispensable de repenser ces échanges. Pour y parvenir, quelques leviers simples sont à mettre en place.

Exemples :

  • Remplacer les réunions de réflexions par un nombre maitrisé de réunions d’aiguillage : Ces réunions n’ont pas pour objectif de trouver des solutions mais plutôt de lister les sujets bloquants pour y affecter les ressources adéquates qui seront en charge de piloter, suivre et oeuvrer à déterminer une solution au blocage identifié ;
  • Mettre en place des salles de réunions dématérialisées : Ces espaces virtuels, que l’on voit dans de nombreux outils de marché, se démarquent par leur disponibilité continue 24H/24 – 7J/7 et leur libre accès à l’ensemble des collaborateurs concernés leur permettant de réfléchir, proposer, ajuster ou Accompagner le présent et mieux se préparer à l’avenir !3 « Ce qui fait l’homme, c’est sa grande faculté d’adaptation. » Socrate Adequation Advisory 15 mai 2020 modifier des idées, des hypothèses, des stratégies, etc. Ces sas de réflexion collaborative permettent de recueillir et disposer d’un maximum d’éléments pour plus d’efficience lors des réunions voir en substitution de certaines réunions ;
  • Préparer les réunions et sollicitations : La correcte préparation d’un échange en groupe passe, indispensablement, par la définition d’un ordre du jour, la réflexion sur le choix et la pertinence des participants, la définition d’une durée raisonnable. Toutes ces variables constituent les facteurs clés de succès d’une réunion bien préparée et qui a de l’impact.

Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise. Jean MONNET

7. Former au management de crise : Si la situation est nouvelle pour les équipes, elle ne l’est pas moins pour leurs responsables. La crise a pour vice d’accentuer la personnalité des gens : Un manager par nature empathique et modéré, aura tendance à l’être un peu plus et inversement. Que ce soit déjà fait dans le cadre du parcours de promotion ou pas, les entreprises ont tout à gagner à développer des formations en e-learning autour du management de crise et à inciter leurs managers à les suivre. Cette mesure permet de s’assurer que le management pratiqué, surtout en période de crise, est fidèle aux ambitions de l’entreprise, et conforme aux responsabilités et aux attentes du poste (qualification nécessaire, bonne attitude, gestion efficiente des ressources affectées).

8. Favoriser un management de proximité : Il est important pour un bon manager d’être proche de ses équipes, encore plus dans le cadre d’un management à distance. Il ne faut donc pas hésiter à leur manifester de l’intérêt, à les écouter, à se montrer attentif aux détails et à faire preuve de bienveillance et d’empathie envers chacun d’entre eux. Aussi, il est intéressant d’encourager les échanges entre collègues pour maintenir un lien et préserver une bonne ambiance et une bonne entente au sein de l’équipe. Nourrir les relations humaines entretien la solidarité et l’esprit d’équipe : Loin des yeux mais proche de mon équipe.

9. Accompagner un changement radical : Au-delà d’une communication officielle visant à s’assurer de la bonne assimilation du protocole et à rassurer les collaborateurs sur leurs situations et celle de leur entreprises, la mise en place d’un forum d’information ou d’un guide de confinement/dé-confinement permet de centraliser l’information et d’accompagner un nombre conséquent de collaborateurs inquiets et perdus. Une telle démarche a pour objectif de prévenir des conditions particulières et de proposer quelques idées d’aménagement et de réorganisation du travail au quotidien.

Exemples :

  • Allouer un espace de travail dédié ;
  • Clarifier et formaliser ce que le collaborateur peut et ne peut pas se permettre ;
  • Rappeler et extrapoler les principes simples du travail en équipe.

10. Mesurer sa performance et apprendre de son expérience : Il n’est pas honteux de ne pas savoir mais honteux de ne pas vouloir apprendre. Mettre en place des enquêtes pour collecter les retours d’informations collaborateurs sur leurs ressentis et les difficultés rencontrés (efficacité, condition de travail, etc.) est tout-à-fait pertinent. Le questionnaire/formulaire peut être un bon moyen de collecte permettant la réalisation d’analyses et de statistiques et l’extraction d’enseignements à retenir.

L’implication dans le temps n’est pas chose évidente. C’est vrai pour chaque relation humaine, encore moins dans les temps difficiles. Le management du sens peut être un bon moyen de fédérer. Il permet de rappeler le sens commun du travail entrepris aux niveaux individuel et collectif. Il met l’accent sur la valeur ajoutée et le processus de création de valeur. Alors rappelons-nous, peu importe à quel point les temps sont durs, qu’il y a toujours une bonne raison et forcément une bonne façon de faire les choses.